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Wer wissenschaftlich führen will, verhindert Führung konsequent.
Ein Plädoyer für mehr Ethik und weniger Technik.

von Prof. Dr. Ferdinand Rohrhirsch

Meine sehr verehrten Damen und Herren, wer zu einem Vortrag eingeladen wird, der wird am Telefon häufig entlassen mit den Worten: „Wir sind gespannt darauf, was Sie uns Neues zu sagen haben.“

Nun, jeder Vortragende braucht das Wohlwollen der Zuhörer, ich aber benötige nicht nur dieses, sondern darüber hinaus Ihre Toleranz, Ihr Mitdenken und mehr noch, ich bin auf Ihre Erfahrungen angewiesen. Ich werde Ihnen nämlich nichts Neues erzählen – weder können noch auch wollen. Ich werde Ihnen vom Selbstverständlichen berichten.

Das Selbstverständliche thematisieren ist nicht selbstverständlich. Nach Martin Heidegger aber zeigt sich im Selbstverständlichen die Abgründigkeit der Welt. Das bedeutet für mich, in Hinsicht auf das Thema dieser Tagung: wer nicht nur wissen will was gemacht werden muss, damit etwas funktioniert und wie es gemacht werden muss, damit es richtig funktioniert, der muss die selbstverständlich akzeptierten Grundannahmen eines Sachgebietes immer wieder aus ihrer Selbstverständlichkeit reißen und erneut in die Fragwürdigkeit stellen. Echter Fortschritt bleibt ohne Rückwendung auf die leitenden Prinzipien und Ursprünge eines Sachgebietes frommer Wunsch. Wer das übersieht steht in der Gefahr Fortschritt mit Ortswechsel zu identifizieren.

Mein Beitrag besteht aus drei Teilen.

Teil 1 stellt die Bedeutung des Vorgesetzten heraus.

Teil 2 thematisiert die Fähigkeiten des Vorgesetzen und wie er sie bekom-men soll und

Teil 3 bestimmt Führung als ethisch verantwortete Lebensform.

1) Zur Bedeutung des Vorgesetzten

Dass die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht notwendig als Kostenfaktoren gesehen werden müssen, sondern auch als Vermögensbestand bewertet werden können, das hat sich mittlerweile herumgesprochen. Motivierte, leistungsfähige und dem Unternehmen solidarisch verbundene Mitarbeiter sind nicht nur der Traum jeder Unternehmensführung, sondern die tatsächliche Voraussetzung für eine positive und beständige Entwicklung eines Unternehmens. Das gilt ganz besonders in denjenigen Unternehmen, in dem der Einzelne bzw. eine kleine Gruppe von Mitarbeitern ein hohes Maß an spezialisiertem Wissen besitzen, das oftmals über den Gesamterfolg eines Unternehmens entscheidet.

Theoretisch ist die Aufgabe für das Management einfach zu formulieren: es kommt ihm die Aufgabe zu, das „Human-Kapital“ in optimaler Weise in die Wertschöpfungskette einzubinden. Praktisch allerdings hat dies zur Folge, dass die Erwartungen an die Manager (Führungskräfte mit unmittelbarer Mitarbeiterverantwortung und -kontakt) steigen. Versagt die Führung in dieser Aufgabe, dann zeigt sich in kurzer Zeit, dass die Annahme 'ein Unternehmen ist sehr viel einfacher von oben nach unten zu ruinieren als umgekehrt’, keine bloße Folklore ist.

Schon lange Zeit wird angenommen, dass es, ganz unabhängig von der Branche, nur einen Weg gibt, um wirklich dauerhaft Gewinn zu erwirtschaften nämlich ein Arbeitsumfeld zu schaffen, „in dem talentierte Mitar-beiter gewonnen, gehalten und zur Entfaltung gebracht werden können.“ (Buckingham & Coffman 1999, S. 14) . Solcherart motivierte Mitarbeiter, das zeigt eine Untersuchung des amerikanischen Gallup-Instituts, die auf Datenerhebungen von über 25 Jahren beruhen, bringen nachweislich eine erhöhte Betriebsleistung. Anders formuliert: Eine Firma oder Abteilung mit hoher Mitarbeiterzufriedenheit bringt nicht nur ein besseres Betriebsklima, sondern auch höheren Gewinn. „Zu unserer Überraschung war die Gallup-Untersuchung ... die allererste branchenübergreifende Studie zum Zusammenhang zwischen Mitarbeitermeinung und Betriebsleistung.“

Was aber ist das Entscheidende für Mitarbeiterzufriedenheit? Was ist der entscheidenden Faktor, der dafür verantwortlich gemacht werden kann, dass manche Unternehmen mit Mitarbeitern 'gesegnet’ sind, – gleichgültig ob in Kirche, Militär, Industrie oder Dienstleistungsgewerbe –, die durch ausgeprägte Loyalität und hohe Produktivität auf sich aufmerksam machen? Zudem kommen solche Mitarbeiter auch nie isoliert vor, sondern im Verbund, z.B. als Mitarbeiter einer Filiale oder einer Abteilung.

Die Gallup-Untersuchung zeigt schwarz auf weiß: nicht das Gehalt, Zusatz-leistungen, Vergünstigungen oder ein charismatischer Unternehmenschef an der Spitze der entscheidende Faktor für einen >starken<, produktiven Arbeitsplatz ist, sondern der Vorgesetzte. „Der direkte Vorgesetzte entpuppte sich als der Schlüssel.“ Der Vorgesetzte hat die größte und grundlegende Auswirkung auf Mitarbeiterbindung/ Fluktuation und Mitarbeitermeinung/Unternehmensertrag. Wenn also der direkte Vorgesetzte der Schlüssel ist, dann bedeutet dies, so die Autoren: „dass Mitarbeiter nicht Unternehmen verlassen, sondern Vorgesetzte.“. Anders formuliert: Die Mitarbeiter kündigen nicht dem Unternehmen, sondern dem unmittelbaren Vorgesetzten. Wer also ein Fluktuationsproblem hat, sollte sich in allererster Linie die Vorgesetzten einmal näher ansehen, so empfehlen die Autoren.

Eigene Kindertagesstätten, Gymnastikabteilungen (bei Eddie Bauer, gibt es Rückmassage am Arbeitsplatz), viel Urlaub, Gewinnbeteiligungen, attraktive Fortbildungsangebote, Incentive-Reisen usw. Alle diese Dinge sind nicht unbedeutend. „Wichtiger aber ist der direkte Vorgesetzte. Von ihm hängt die Art und Qualität des gesamten Arbeitsumfeldes ab. Wenn er/sie für klare Erwartungen sorgt, den Mitarbeiter kennt, ihm vertraut, in ihn investiert, dann ist dieser gern bereit, der Firma das fehlende Gewinnbeteiligungsprogramm nachzusehen. Ist die Beziehung zum direkten Vorgesetzten hingegen gestört, können noch so viele Rückenmassagen und sonstige Anreize den Mitarbeiter nicht zum Bleiben bewegen oder gar zu Topleistungen anspornen. Zugespitzt formuliert: Es ist besser in einer altmodischen Firma für einen hervorragenden Chef zu arbeiten als in einem modernen, mitarbeiterorientierten Unternehmen für einen schlechten.“

2. Zu den Fähigkeiten des Vorgesetzten und wie er sie bekommen soll

Was macht aber aus einem Chef eine sehr guten Chef? Was hat er, was so viele andere nicht haben? Wer auf die Frage Antwort aus der populären Managementliteratur erwartet, der bekommt ganze Lastwagenladungen voll Eigenschaften, die der Manager der Zukunft hinsichtlich seiner Führungsfähigkeit haben sollte: In Auswahl: Er sollte sein: Motivator, Koordinator, Blockadelöser, Konfliktlöser, Zielvereinbarer, Schiedsrichter, Sanktionierer, Visionär, Sinn-Macher etc.

Sein Anforderungsprofil entspricht in funktionaler Hinsicht einer Mischung aus Gärtner, Dompteur und Fluglotse, in personaler Hinsicht einer Mutation von Mutter Theresa und Lara Croft einerseits und Jack Welch und Wendelin Wiedeking andererseits.

Dass die Führungskraft der Zukunft eine Vielzahl der genannten Eigenschaften haben sollte, darüber sind sich die Autoren weitgehend einig. Höchste Uneinigkeit besteht jedoch darin, welcher der geeignete d.h. der kürzeste und effizienteste Weg ist, um Führungskräfte diese Eigenschaften zu 'implementieren'. Implementieren ist ja nicht nur ein hässliches Wort, sondern es zeigt genau, wie man sich das Aneignen von Führungseigenschaften vorstellt. Was fehlt wird implantiert ob es die betreffende Person jemals assimilieren kann, das ist nicht die Frage.

Es ist deshalb keine Frage, weil es in der populären Führungsliteratur meist um das WAS und das WIE geht (welche Führungseigenschaft ist wichtig und wie ist sie anwendbar). Und für diesen Zweck gibt es eine Unzahl von Konzepten und Techniken, mindestens von „erfahrenen Praktikern“ vorgestellt oder fundiert durch die hierarchisch orientierte Erkenntnis-Trias: „neueste Erkenntnisse“, „neueste wissenschaftliche Erkenntnisse“ und „neueste wissenschaftliche Erkenntnisse aus den USA“.

Einen festen Platz im Konzept- und Strategiewald nimmt der typische Ma-chiavelli Ratgeber ein. Karriere ist Kampf. Es gibt entweder strategische Partnerschaften oder Gegner, ein Drittes ist nicht möglich. Die Machiavelli Ratgeber erkennen sehr genau dass Karriereinteressen und Unternehmensinteressen nur sehr selten deckungsgleich sind. Der Karrierist stellt sich aus zweckrationaler Perspektive die völlig konsequente Frage: Wenn ich als Teil des Personals laut betriebswirtschaftlicher Personal- und Organisationslehre „als Mittel zur betrieblichen Zielerreichung eingesetzt“ werde, warum soll ich dann die Sache nicht umdrehen und den Betrieb als Mittel meiner persönlichen Karrierevorstellungen nutzen? Und vom Nutzen zum Ausnutzen ist es dann meist nur ein kleiner Sprung, ja eher ein fließender Übergang. Die Führungsaufgabe wird als Mittel zum Zweck innerhalb des persönlichen Karriereplanes genommen und die Mitarbeiter bilden darin die Manövriermasse für die eigene, erfolgreiche Selbstdarstellung. Und als erfolgreich wird immer der wahrgenommen, der mit noch weniger Personal auskommt.

Da die durchschnittliche Verweildauer einer karriereorientierten Führungskraft am selben Arbeitsplatz maximal 3 Jahre beträgt (Urlaub eingerechnet), hat dann höchstens der Nachfolger das Problem mit der Hinterlassenschaft des Karrieristen, die in wenig anderem als verbrannter Erde besteht, d.h. in völlig demotivierten und misstrauischen Mitarbeitern, die in kaputtsanierten Abeilungen dahinagieren.

Auf der gleichen individualzentrierten Ebene ist die positive, amerikanisch-pragmatische Variante fundiert. Dort wird bei Fischverkäufern der Stein der Führung entdeckt. Und der lautet: Wir können uns selten aussuchen was wir für eine Arbeit machen wollen, immer aber können wir bestimmen wie wir sie erledigen, mit welcher inneren Einstellung wir unsere Arbeit machen wollen. Die Mentalität, die da zum Ausdruck kommt: „Mann kann alles, wenn man nur wirklich will“ ist, wie so vieles im richtigen Leben, zum Teil wahr, aber eben nur zum Teil. Wer aber Teilwahrheiten als absolute Wahrheiten verkauft, der ist entweder naiv und durchschaut die Sache nicht oder er durchschaut sie und verschweigt bewusst den anderen Teil, dann lügt er.

Daneben gibt es noch die großen Gesellschafts- und Weltentwürfe. Das Alte trägt nicht mehr, deshalb muss es weg – vollständig. Die Metapher der Bio-Logik steht für das Neue Denken der zukünftigen Führungselite, die sich in Salzwassertanks selbst programmiert. Dass die großen Weltentwürfe ziemlich zusammengewürfelt sind, stört niemand, denn die Führungskraft der Zukunft setzt auf 'Oberfläche statt Tiefe’ und 'glaubt nicht wirk-lich an etwas, sondern nutzt das, woran sie gerade glaubt’.

Ein wenig Evolutionsbiologie, Stichwort Darwiportismus, wie ihn der Saarbrücker Betriebswirtschaftler Christian Scholz gegenwärtig propagiert dazu etwas 'Ethik’ oder was darunter jeweilig verstanden wird, etwas vergleichende Verhaltensforschung, eine Prise neuester psychologischer Erkenntnis, und das ganze garniert, je nach Zielgruppe, mit ein wenig östlicher Philosophie oder ein wenig Jesus von Nazareth und fertig ist wieder ein Buch, das voll im Trend liegt.

Auch die Chaostheorie ist immer wieder gern gesehner Gast im Führungs-markt. Ob es um Menschen oder Ameisen geht ist so entscheidend nicht, denn in komplexen Systemen ist es nicht wesentlich zu wissen, aus was die Systemteile bestehen. Ausschlaggebend ist die Kenntnis ihres gegenseitigen Verhaltens. Ich muss nicht jedes einzelne Molekül im Wassertopf überzeugen aktiver zu werden, ich kann am Parameter Temperatur die Aktivität aller Moleküle beeinflussen. Und was am Herd geht, geht auch bei Mitarbeitern oder bei Ameisen, denn die Gesetzte der Komplexitätswissenschaft sind allgemein gültig.

So hat der Manager die Qual der Wahl. Und weil lebenslanges Lernen zum Allgemeinplatz geworden ist, muss er auf die aktuellen Führungsseminare, am besten noch am Wochenende - sonst verliert er zuviel Zeit. Wer aber glaubt, gerade angesagten Eigenschaften nachjagen zu müssen, aus Angst den Anschluss zu verlieren, der kommt stets und grundsätzlich zu spät. So viele Kurse, Seminare und Workshops können überhaupt nicht absolviert werden, um stets auf der Höhe der Zeit zu bleiben.

In immer schnelleren Abständen wird das eben Aufgenommene durch eine neue revolutionäre Erkenntnis und Methode ersetzt. Denn die gerade aktuellen Erkenntnisse veralten so schnell, wie die jeweilige Wissenschaft Fortschritte macht oder eine Trendwissenschaft von einer anderen abgelöst wird. Dieser immer schnellere Kreislauf ist kein Zufall. Er resultiert aus der Annahme, dass Führungseigenschaften und Führungstools aufgenommen werden können, wie man sich Informationen aneignet. Und wenn man über etwas Kenntnis hat, mit ihm umgehen kann, so dass es funktioniert, dann ist das Missverständnis nahe, zu glauben, man hätten die Dinge auch verstanden.

Doch im stets rotierenden Hamsterrad der neuesten Führungstechniken wird beständig eines übersehen, das so trivial, so selbstverständlich, so unauffällig ist, dass es kaum noch jemandem auffällt. Gedacht wird dabei an eine Erfahrung, die alle Handwerker an allen Orten und durch alle Zei-ten gemacht haben: Noch nie ist einer durch sein Werkzeug zum Meister geworden, wohl aber kann ein Meister mit Werkzeugen umgehen.

Was aber gehört notwendig zu einem Meister? Was macht das Meistersein mit aus? Aristoteles gibt in seiner Nikomachischen Ethik die Antwort: Er nennt dort diejenigen, die auch ohne „wissenschaftliches Wissen zum prak-tischen Handeln in verschiedenen Dingen geeigneter sind als die Wissenden, ... die Erfahrenen.“

Doch eben dieser Erfahrung wird im Moment kein großer Stellenwert zu-gemessen. Denn, so lautet die unausgesprochene Prämisse: auch Wissen, das durch Erfahrung gewonnen wurde, lässt sich explizieren, d.h. in Sätze formen, die überprüft werden können. Deshalb lässt sich auch Erfahrungs-wissen durch Wissensmanagement oder durch eine andere Form theoreti-schen Wissens ersetzten.

Die Verwissenschaftlichung von Alltagserfahrungen, die für Interaktionen im Unternehmenskontext relevant sind, wird zunehmend bedeutsamer. Ein Grund ist darin zu sehen, dass die Akteure in Entscheidungsprozessen immer jünger werden und dadurch immer weniger eigene Lebenserfahrung in ihre Entscheidungsprozesse einbringen können. Diese Lehrstelle lebensweltlicher Erfahrung wird gefüllt durch wissenschaftliche Studien über die Lebenswelt. Wissenschaftlich gesichertes Wissen soll die eigene Erfahrung ersetzen.
Doch damit wird das Selbstdenken über die gemachten Erfahrungen verhindert und die Entstehung von Verantwortlichkeitsstrukturen gehemmt, die für die Ausbildung eines Charakters notwendig sind. Intelligenz und Wissen sind für eine Führungskraft bei weitem nicht ausreichend. Führung benötigt primär Klugheit. Klugheit kann aus Erfahrung gewonnen werden. Erfahrung aber braucht Zeit.

Klugheit hat vorrangig – nicht ausschließlich – mit der Kenntnis des Einzelnen zu tun, weil zielgerichtete Interaktionen zwischen Personen stets in Handlungskontexte eingebettet sind. Das charakteristische an Handlungssituationen ist, dass sie einmalig und unwiederholbar sind. Deshalb geht es bei Handlungen im Gegensatz zum Herstellen nicht primär um richtig und falsch sondern um gut und böse. Und das ist nicht nur ein kleiner Unter-schied, sondern eine andere Qualität.

Mit Klugheit ist ein ethisches Vermögen angesprochen, das unter dem Leit-gedanken eines gelingenden Lebens im konkreten Einzelfall das Gute zu treffen vermag, indem es das jeweilige Handeln (hier und jetzt) daraufhin ausrichtet.

Führungswissen ist nicht vergleichbar mit der kontextgebundenen Beherr-schung theoretischen Wissens. Theoretisches Wissen, verstanden als gesicherte Erkenntnis, ist verallgemeinerbar, lässt sich formalisieren, übertragen und kann von einem anderen aufgenommen werden. Bei der Erfahrung geht das nicht, sie ist nicht übertragbar, und deshalb versagen alle Techniken, Rezepte und Ratgeber zum Thema Führung, weil gerade das, was eine Führungspersönlichkeit ausmacht, wesentlich mit Erfahrung zu tun hat. Wissen kann aufgenommen werden, ohne dass sich der Aufnehmende dadurch ändert. Wer dagegen seine Erfahrungen gemacht hat und seine Lehren daraus gezogen hat, der hat die Möglichkeit, sich zu verändern und sich zu bilden. Der kann zu einem 'Gebildeten’ werden.

Die völlige Ausblendung der ethischen Dimension innerhalb der Füh-rungsproblematik wird fundiert durch das heute herrschende Bild des Men-schen. Dieses wird von denjenigen Wissenschaften geprägt wird, die den Menschen als Lebewesen unter anderen bestimmen. Der Mensch ist vielleicht etwas intelligenter, aber er ist im Prinzip ein Untersuchungsobjekt wie jedes andere Lebewesen auch (eben ein animal wenn auch ein rationale). Jeder Biologe, jeder Psychologe muss so denken. Wenn er es wagen würde anders zu denken, wäre er kein seriöser und das heißt stets empirisch-orientierter Wissenschaftler mehr.

Wissenschaften unterstellen ‚wenn-so’ Zusammenhänge, 'immer wenn – dann’. Sie unterstellen grundsätzlich einen Ursache-Wirkungszusammenhang. Diese Unterstellung ist zur Beschreibung von Naturvorgängen nicht nur sinnvoll sondern erfolgreich. Sie hat sich in unendlich vielen Fällen bewährt. Sie hat jedoch eine gravierende Konsequenz: Freiheit und Wille, Autonomie und Selbstverantwortlichkeit haben in dieser Konzeption keinen Platz. Aber genau diese Begriffe zeigen die zentralen Kategorien an, in denen Führung thematisiert werden muss.

Es kann und soll nicht bestritten werden, dass menschliche Praxis mit Hilfe wissenschaftlicher Methodik untersucht werden kann, die zutreffende Er-gebnisse zeitigt. Die eingangs erwähnte Bedeutung des unmittelbaren Vor-gesetzten verdankte sich ebenfalls wissenschaftlicher Methodik.

Doch damit hört die Verwissenschaftlichungskette nicht auf, jetzt fängt sie erst an, denn, so die vordergründig plausible Annahme: wenn die Bedeu-tung der Führungskraft wissenschaftlich gesichert werden kann, dann muss es auch mit Hilfe wissenschaftlicher Methodik möglich sein Methoden und Werkzeuge zu entwickeln, die Führungsarbeit wissenschaftlich planbar, herstellbar und prognostizierbar macht.

Und genau das geht nicht. Und wer es versucht, der hat von vornherein jede Chance verspielt, das Wollen seiner Mitarbeiter zu bekommen, weil er sie, wenn er sie wissenschaftlichen Kategorien behandelt, als berechenbare und planbare Objekte nimmt. Er bestimmt sie als Mittel zum Zweck.

3) Führung als ethisch verantwortbare Lebensform

Es ist eine Grundfrage zu stellen, die bei einer Vielzahl von Führungspub-likationen in sträflicher Weise vernachlässigt wird. Diese lautet: Wer ist denn der, der da führt und wer ist der, der geführt werden soll? Was damit angezielt wird zeigt sich dann, wenn der Vorgesetzte nicht mehr mit einem physikalischen Beigeschmack als Führungskraft, sondern mit Führungspersönlichkeit übersetzt wird. Person ist nicht nur ein anderes Wort für Mensch, sondern mit ihm wird ein vollständig andere Orientierung ge-wählt. Im Ausdruck Person öffnet und zeigt sich die ethische Dimension des Menschen, die in den Begriffen Freiheit, Selbstverantwortlichkeit und Autonomie zur Sprache kommt. Der Mensch als Person betrachtet ist nach Immanuel Kant Zweck an sich selbst.

Wenn das Wissen um Führung unablösbar an eine Person gebunden ist, dann wird eines sofort klar: es kann überhaupt nicht das Bild des leaders geben, sondern es gibt individuelle Verkörperungen dessen, was Führungsqualität ausmacht. Führung übernehmen kann nur der glaubwürdig, - und andere lassen sich durch diesen führen - bei dem natürliche Autorität spürbar ist. Autorität hat man noch nicht, wenn man sich autoritär aufführt. Autorität kann sich allerdings da ausbilden, wo sich der, der Führung beansprucht, sich als erster unter die Ansprüche der Sache stellt, für die er Führung in Anspruch nimmt. Der Führende ist der erste Geführte. Nur da, wo Person und Inhalt in hohem Maße übereinstimmen, wo einer durch sein eigenes Tun bezeugt, dass es ihm um die Sache geht, nicht um die Macht über andere, ist es für die anderen überhaupt möglich Führung bzw. geführt zu werden nicht mit Selbstaufgabe d.h. Autonomieverlust zu identifizieren.

Eine Führungspersönlichkeit braucht nicht notwendig auf dem Regal 100 Tipps zur Konfliktbewältigung, eine Führungspersönlichkeit braucht notwendig den Mut zu sagen, 'ich bin mit ihrer Leistung nicht zufrieden’, wie auch zu sagen: 'ich habe mich geirrt’. Beides ist schwer, aber wer hat je behauptet dass Führung leicht sei.

Führung hat etwas mit Bildung zu tun. Mit 'Bildung’ sind nicht bestimmte Schulabschlüsse oder besondere soziale Niveaus gemeint. Gebildet ist man nie, man strebt sie an. Den möchte ich als gebildet bezeichnen, der immer wieder neu das „gute Leben“ wagt, angesichts der Sicherheit des je eigenen Todes. Zu diesem Bildungsprozess gehört wesentlich Selbsterkenntnis und Selbstannahme. Letztlich vermag nur der beständig und erfolgreich Führungsarbeit zu geben, der weiß was er kann und der sich angenommen hat als der, der er ist. Nur wer sich in seinen Vermögen und Defiziten erkennt und annimmt, vermag andere zutreffend in ihren Fähigkeiten und Vermögen einzuschätzen und vermag sie entsprechend ihren Fähigkeiten zu fördern und zu fordern

Führungsseminare, die führungsrelevantes Wissen und Erfahrungen durch Wildwasserfahrten, Wüstenwanderungen, in Bergwerken, Theatern oder durch Sozialpraktika herbeiführen möchten, machen sicher nichts falsch, aber langfristig gesehen halte ich sie für absolut wirkungslos. Sie bleiben ein Sonderfall, der nichts zu tun hat mit der gewöhnlichen Alltagsführung. Führungsalltag und Alltagsführung gehören zusammen. Sie bilden die zwei Seiten derselben Persönlichkeit.

Eine Führungspersönlichkeit, verstanden als einer der in einem Selbstbildungsprozess steht, bildet eben nicht primär seine berufsrelevanten Führungskompetenzen aus, sondern sich selbst.

Als eines der wenigen professionellen Hilfen zur Unterstützung eines Selbstbildungsprozesses kann Coaching begriffen werden. Jemanden zu haben, von dem erwartet werden kann, dass er sagt was er denkt, ohne durch irgendwelche Nützlichkeitserwägungen beeinflusst zu sein, halte ich für wertvoll. Solche Gespräche sollten mäßig aber regelmäßig geführt werden.

Ein professioneller Coach ist dazu nicht zwingend notwendig. Ein offener und ehrlicher Freund kann dasselbe erreichen. Allerdings sollten diese Gespräche außerhalb des üblichen Kontaktrahmens stattfinden. Nicht bei der Ausübung eines gemeinsamen Hobby, sondern mit eigenem Termin und eigener Örtlichkeit.

Geschäft und Betrieb dominieren sicherlich den werktäglichen Alltag. Das werden viele bestätigen können und sich vielleicht nichts weiter dabei denken. Der Satz bedeutet aber auch: Den Großteil der Lebenszeit verbringen wir mit Geschäft und Betrieb.

Erfolg im Unternehmen ist etwas schönes und kann ein Gefühl innerer Zu-friedenheit geben. Gelegentlich wird man von anderen dafür bewundert, ja sogar beneidet. Ebenso muss aber auch gesagt werden, dass geschäftlicher Erfolge nicht das Ganze des menschlichen Lebens sein kann. Dafür allein zu leben ist zu wenig. Und wenn viele noch so sehr den Eindruck hochhalten wollen, dass der ausschlaggebende Grund für ein geglücktes Leben beruflicher Erfolg sei, er gehört dazu – keine Frage – aber er ist doch nicht das Entscheidende.

Glück und erfahrbarer Lebenssinn ist etwas anderes. Es ist trivial zu sagen, aber weil es zunehmend verdeckt und verstellt wird, muss es immer wieder offengelegt und ausgesprochen werden: Die Erfahrung von Glück und Sinn hat etwas mit anderen Menschen zu tun. Keiner kann allein und für sich glücklich werden. Wir erreichen es – wenn überhaupt – immer nur mit anderen, oder noch schärfer formuliert, wir müssen es uns von anderen schenken lassen.

Wer je unglücklich verliebt war, der hat erfahren, was es heißt, dass der andere ein Geheimnis ist. Wir können viel tun, um uns ins rechte Licht zu setzten. Wir können viel machen, um uns optimal zu präsentieren. Wir können, je nach finanziellem Vermögen und Zeit, nahezu die gesamten Rahmenbedingungen zu unseren Gunsten gestalten. Aber, an das Wollen des Gegenübers kommen wir nicht. Wir können weder Achtung noch Zuneigung, geschweige den seine Liebe kaufen. Wir wollen sein Wollen. Aber dass Sie mich will, kann ich nicht machen, nicht planen nicht steuern. Was wir können ist drohen, bestechen, jemanden ökonomisch abhängig machen. Was wir bekommen sind Handlungen und Verhaltensweisen, die zwar so aussehen wie Handlungen die durch freien Willen, Achtung usw. geschehen, aber das Wollen der Person, die eigentliche Triebfeder ihrer Motivation bekommen wir dadurch nicht. Das wissen wir.

All das hat immer noch einen entscheidenden Bezug zur Führungsthematik. Die Anerkennung durch andere Personen – die alles fundierende Be-dingung für Motivation – lässt sich weder durch Weisungsbefugnis, noch durch Tricks noch durch Gehalt erzwingen, machen oder kaufen. Der andere muss es spüren, dass Sie es 'gut’ mit ihm meinen. Er muss als Person geachtet werden und erst dann kann auf die Achtung und Motivationsbereitschaft dieses Mitarbeiters begründet vertraut und gehofft werden. Und vieles kann tatsächlich dafür getan werden, dass im Arbeitsumfeld die Möglichkeit des Aufbaus dieser Atmosphäre gefördert wird. Herstellen aber, oder durch Psychotricks machen lässt sie sich nicht.

Die Achtung und Fairness gegenüber dem Mitarbeiter und eine damit ver-bundene gezielte Stärkenförderung ist der alles fundierende Grund für eine hohe Motivationsbereitschaft. Das Problem ist nur, wenn Sie so vorgehen, sind sie mit ihrer Person in der Sache. Und da, wo Personen mit Personen umgehen, geht nichts mehr wie von selbst und schon gar nichts automatisch. Bei und in Personenbeziehungen wird man nie fertig. Man wird ihnen nie 'Herr’ werden, weil Führung nichts mir Herrschaft zu tun hat.

Wer in Personenbeziehungen siegen will, der hat lange schon verloren. Nie wird ein Zeitpunkt eintreten, an dem ich nun endlich weiß, wie der 'Hase läuft’, weil es eben keine Hasen sind, sondern Personen. Wer andere wie Automaten behandelt, muss sich nicht wundern, wenn er Automatenleistung bekommt.
Führung ist immer mit dem Einsatz der eigenen Person verbunden. Führung benötigt ein großes Maß an Geduld und die Bereitschaft zu Erfahrungen, die weder angenehm noch schön sind. Und selbst der volle Einsatz der eigenen Person garantiert noch keinen Erfolg; allerdings ist ohne Einsatz der eigenen Person Misserfolg garantiert.

Keiner wird über Nacht zur Führungspersönlichkeit. Und selbst die perfekte Führungspersönlichkeit vermag nicht das Gelingen zu lernen. Was durch sie jedoch ermöglich wird, ist, dass der 'Raum’, in dem sich dieses Gelingen einstellen kann, geschaffen und vergrößert wird. Es führt kein Weg daran vorbei: Meisterschaft braucht Zeit. Entscheidendes geht nicht von heute auf morgen und so besehen bleibt es eine bedenkenswerte Selbstverständlichkeit, dass in aller Regel, die Meister älter sind als ihre Gesellen und Lehrlinge.

© 2003-2005 Ferdinand Rohrhirsch

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